Este aproape imposibil să deschizi o publicaţie IT actuală şi să nu te loveşti de acronimul CRM (Customer Relationship Management). Iar cum conţinutul acoperit de acest termen este cât se poate de divers, întrebarea fundamentală se ridică imediat: Ce este, de fapt, CRM?

Din păcate, răspunsul nu este deloc simplu, deşi există o literatură abundentă pe această temă, disponibilă în Internet sau în librării. Principala dificultate o reprezintă caracterul interdisciplinar al domeniului, care ţine atât de management cât şi de tehnologie. Urmarea firească este că sub o pălărie atât de largă încape o diversitate năucitoare de produse şi servicii, începând de la agende de birou şi centrale telefonice până la cele mai sofisticate sisteme de data mining. Ceea ce, desigur, nu poate decât să sporească confuzia, aşa că domeniul este un adevărat paradis al firmelor de consultanţă.

Un nou model

Ca şi în multe alte domenii, este greu de stabilit în ce măsură tehnologia a influenţat modelul de business şi în ce măsură schimbarea modelului economic a cerut o tehnologie care să susţină noua abordare. Cert este că se constată o tranziţie de la un model de management centrat pe produs spre un model centrat pe client.

Motivele acestei tranziţii sunt multiple. Deregularizarea şi globalizarea au înlăturat în mare măsură barierele comerciale, astfel încât companiile acţionează pe o piaţă în care abundenţa de produse este fără precedent. Devine din ce în ce mai improbabil ca un produs să se impună pe o piaţă tot mai dinamică, în care concurenţii îşi adaptează extrem de rapid ofertă. Aflat în faţa unei diversităţi de produse comparabile din perspectiva calităţii şi preţului, uneori greu de diferenţiat, clientul tinde să aprecieze din ce în ce mai mult serviciile conexe produsului (atât cele dinainte de vânzare, cât şi cele ulterioare) precum şi calitatea relaţiei cu producătorul sau vânzătorul. Într-o lume pe care producţia de masă nu a încetat să o depersonalizeze, clientul devine din ce în ce mai sensibil la o abordare personalizată.

Din perspectiva vânzătorului, lucrurile se pot exprima şi în cifre. Un studiu publicat de PIMS arată că, în medie, un client nemulţumit va povesti experienţa negativă unui număr de 7 -10 persoane, în timp ce un client mulţumit va recomanda compania unui număr de 3 - 4 cunoscuţi. Această diferenţă este fundamentală. De aici derivă şi rezultatele altor studii: o creştere a ratei de păstrare a clienţilor cu doar 5% poate aduce profituri suplimentare de până la 125%, în funcţie de profilul companiei. Pe de altă parte, analizele relevă că este mult mai ieftin să păstrezi un client decât să atragi unul nou. În fine, merită amintită aici vechea regulă a lui Pareto: 80/20 (în acest context: 20% dintre clienţi îţi aduc 80% din vânzări).

Concluzia este că e mai uşor să produci decât să vinzi ce ai produs, iar cheia problemei o reprezintă loialitatea clienţilor. Modelul centrat pe client implică o strategie unitară, promovată de la cel mai înalt nivel de management, care pune accentul pe calitatea relaţiilor cu clienţii.

Câteva definiţii

Gartner Group:

CRM este o strategie de business destinată să optimizeze profitabilitatea întreprinderii pe baza sporirii satisfacţiei clientului. Pentru a pune în practică această strategie, o organizaţie trebuie să-şi ajusteze comportamentul şi să implementeze procese şi tehnologii care să sprijine interacţiunea controlată cu clienţii, prin toate canalele de comunicare.

CRMguru.com:

CRM este o strategie de business prin care se selectează şi se gestionează clienţii în vederea optimizării valorii acestora pe termen lung. CRM necesită o cultură managerială centrată pe client, care să susţină procese eficiente de marketing, vânzări şi service. Aplicaţiile CRM pot contribui la eficientizarea relaţiilor cu clienţii, în condiţiile în care organizaţia dispune de conducerea, strategia şi cultura potrivită.

Paul Greenberg:

CRM este un sistem complet care (1) furnizează un mijloc şi o metodă de a îmbunătăţi experienţa unui client particular astfel încât acesta să rămână un client fidel; (2) furnizează mijloace atât tehnologice cât şi funcţionale pentru a identifica, captura şi reţine clienţii; (3) furnizează o imagine unitară a clientului în cadrul întregii organizaţii.

Larry Tuck:

CRM [este o strategie care] extinde conceptul de vânzare de la un act discret, realizat de un vânzător, la un proces continuu care implică întregul personal al unei companii. Este arta/ştiinţa de a colecta şi de a utiliza informaţiile despre client pentru a consolida loialitatea acestuia şi a-i spori valoarea pe termen lung. [...] Este imposibil de conceput acest proces fără a lua în calcul tehnologia, dar este important de reţinut că relaţia cu clientul, relaţia umană, este principala forţă.

Cele câteva definiţii pe care le-am grupat mai sus exprimă succint atât "lărgimea" noţiunii cât şi accentul pus pe latura managerială. Pe lângă aceste definiţii, merită reţinută şi o opinie ne-ortodoxă a unui analist englez, Helmar Rudolph, exprimată la întoarcerea de la o conferinţă pe teme CRM desfăşurată în San Francisco: "[...] ei cred că CRM este despre vânzări încrucişate, vânzări în sus, vânzări în jos, vânzări, vânzări, vânzări... Tot ce au în cap este *mai multe vânzări*. [...] Răspunsul este nu. CRM nu este despre vânzări. Este vorba despre re-umanizarea relaţiei dintre companie şi client, despre a alfa de ce anume are nevoie acesta şi, mai cu seamă, ce nu are nevoie."

Prăvălia globală

Deşi oarecum radicală, opinia lui Rudolph nu este chiar atât de singulară. Unele articole afirmă - nu fără o uşoară nostalgie - că CRM este de fapt o tentativă de a implementa la o scară mult mai mare modelul prăvăliei tradiţionale de cartier (mom-and-pop department store). Acest model este extrem de elocvent şi merită dezvoltat puţin.

Proprietarii prăvăliei îşi asigură loialitatea clienţilor în primul rând pe baza relaţiei personale cu aceştia şi a încrederii reciproce pe care această relaţie o induce. Proprietarul îi cunoaşte personal pe fiecare în parte, le cunoaşte situaţia socială şi familială, le cunoaşte preferinţele şi obiceiurile, cunoaşte istoria cumpărăturilor recente şi intuieşte nevoile şi posibilităţile acestora. De asemenea, proprietarii prăvăliei cunosc "demografia" cartierului, ştiu când are loc o nuntă, un botez sau o înmormântare şi care sunt modelele tradiţionale de achiziţii în astfel de împrejurări, află când cineva s-a mutat în zonă (un potenţial client) sau când cineva a plecat.

Pe baza acestor cunoştinţe, proprietarul prăvăliei adoptă tehnica de vânzare cea mai potrivită, începând cu tonul conversaţiei formale de rigoare, trecând prin prezentarea unei oferte specifice pentru clientul respectiv, alături de recomandări şi informaţii privind produsele noi, şi până la încheierea propriu-zisă a vânzării, prin mijloace de plată agreate de cumpărător.

Cu siguranţă că acest model idilic nu este aplicabil la modul direct unui lanţ de supermarket-uri sau unei companii aeriene, dar ideea este că mijloacele informatice actuale permit memorarea şi gestionarea eficientă a informaţiilor despre clienţi, ceea ce ar putea ajuta la o mai relaţie mai eficientă, dacă nu cu fiecare client în parte, măcar cu acei clienţi care sunt mai "valoroşi" (valoarea pe termen lung a clientului - customer lifetime value - este o metrică folosită adesea în procesul de segmentare a bazei de clienţi).

De pildă, un lanţ de magazine poate oferi carduri speciale clienţilor care fac cumpărături repetate sau peste o anumită valoare, carduri care pot atrage reduceri de preţ. În schimb, vânzătorul obţine date de identificare a clientului, pe baza cărora se pot apoi agrega informaţii despre fiecare vânzare în parte, în oricare magazin, precum şi informaţii despre orice alte interacţiuni (de pildă reclamaţii, cereri de suport tehnic sau service etc.) Pe baza acestor informaţii, care constituie o "imagine a clientului" din perspectiva companiei, se pot deduce multe aspecte specifice, ceea ce va permite vânzătorului să-şi personalizeze oferta în funcţie de obiceiurile, preferinţele şi posibilităţile clientului. În plus, analize statistice coroborate cu date demografice pot furniza informaţii globale cu valoare strategică, care pot permite managementului să observe evoluţia de ansamblu a afacerii şi să ia decizii în concordanţă cu acestea. De pildă se pot identifica categoriile socio-profesionale sau grupele de vârstă cele mai active din punctul de vedere al vânzărilor, ceea ce va permite campanii de marketing mai precis orientate, cu costuri mai mici şi eficienţă sporită. În fine, "imaginea clientului" permite şi aplicarea unor tehnici de marketing direct (one-to-one), cum ar fi furnizarea prin e-mail a unor prezentări de produse susceptibile de a fi de interes pentru clientul respectiv.

Ne putem imagina cu uşurinţă scenarii pentru diverse alte domenii (de altfel, domeniul comerţului cu amănuntul nu este printre cele tipice pentru CRM). De asemenea, există domenii în care relaţia cu clientul are anumite particularităţi care impun o abordare specifică, cum ar fi centrele de asistenţă (help-desk), comerţul prin agenţi de vânzări în teren, companiile de vânzări prin poştă sau prin Internet.

În fine, nu doar companiile comerciale au nevoie de relaţii de calitate cu clienţii. Există multe organizaţii administrative sau cu caracter social care au adoptat tehnologii CRM pentru a răspunde mai bine cerinţelor şi pentru a reduce cheltuielile.

Esenţa

Scenariul sugerat mai sus pare destul de natural şi simplu. În realitate însă lucrurile nu sunt la fel de simple. Studiile relevă un procentaj foarte mare de eşecuri (peste 70%) în încercările de a implementa tehnologii CRM, ceea ce denotă că există numeroase dificultăţi, atât de ordin organizaţional cât şi tehnologic. Cum însă acest articol nu-şi propune decât o introducere în problematică din perspectiva tehnologiilor informatice implicate, voi simplifica în continuare, cu speranţa că astfel prezentarea va fi mai clară.

Esenţa întregii tehnologii CRM o constituie imaginea (sau profilul) clientului, imagine care trebuie să fie unică în cadrul organizaţiei şi disponibilă tuturor angajaţilor din departamentele implicate. Imaginea clientului trebuie să cuprindă toate datele colectate despre client şi întreaga istorie a relaţiei sale cu organizaţi.

Unicitatea este importantă deoarece în lipsa unei strategii CRM, diversele informaţii relative la un client sunt răspândite în diversele subsisteme operaţionale. Datele de contact se află în diverse agende, datele legate de tranzacţiile anterioare (comenzi, facturi, plăţi) sunt fie la departamentul de vânzări, fie la serviciile financiar-contabile şi aşa mai departe... În plus, unele informaţii nu sunt colectate (în special cele provenind din interacţiuni informale cu clientul: convorbiri telefonice, mesaje e-mail etc).

Disponibilitatea este importantă pentru că, practic, întreaga organizaţie este implicată. În primul rând, este vorba de departamentele care au contact direct cu clienţii: departamentele de vânzări, de suport tehnic, de service şi de relaţii cu publicul. Departamentul de marketing se află undeva la mijloc, având un rol central în valorificarea informaţiilor despre clienţi. Aici se realizează de regulă segmentarea bazei de clienţi şi stabilirea grupurilor ţintă pentru campanii de marketing pe baza unor metrici specifice. De asemenea, se realizează analize şi sinteze care să constituie suport decizional pentru nivelul superior al managementului. În fine, imaginea clientului este importantă pentru managementul organizaţiei, ca bază a unor analize care alimentează deciziile strategice privind politica organizaţiei precum şi decizii operative privind orientarea produselor şi serviciilor furnizate clienţilor, politica de preţuri etc.

În fine, profilul clientului trebuie să fie integrat cu celorlalte subsisteme ale organizaţiei (de pildă celor financiar contabile), adesea în cadrul unor sisteme de tip ERP (Enterprise Resource Planning).

Diviziunea fundamentală

Pentru a pune o oarecare ordine conceptuală în această multitudine de cerinţe şi de funcţionalităţi care se pretind unui sistem CRM, se recurge adesea la o diviziune similară cu cea de tip front office - back office practicată în ERP. Astfel, funcţiile operative legate de interacţiunea cu clientul sunt reunite sub genericul CRM tactic, în timp ce activităţile preponderent analitice se încadrează în ceea ce se cheamă CRM strategic. În principiu, latura tactică furnizează laturii strategice datele primare colectate din interacţiunea cu clienţii, iar latura strategică furnizează laturii tactice informaţii rezultate din procesele analitice.

Această diviziune nu se suprapune peste structura organizaţională. De pildă, unele activităţi ale departamentului de marketing sunt de ordin strategic (de pildă conceperea şi administrarea unei campanii) pe când unele sunt mai degrabă de ordin tactic (de pildă realizarea efectivă a unor acţiuni cuprinse într-o campanie).

Pe de altă parte, şi componentele tipice ale unui sistem informatic de tip CRM întretaie în mod obişnuit demarcaţiile formale între departamente. În fine, mai merită să subliniez că din punctul de vedere al tehnologiei (mai cu seamă software), soluţiile CRM nu au nici şansa omogenităţii (cerinţele sunt extrem de diferite, se îmbină diverse instrumente specifice), nici şansa completitudinii (deşi există pe piaţă "suite CRM", analiştii sunt de acord că nici una nu poate pretinde că acoperă toate cerinţele) şi nici şansa generalităţii (în marea majoritate a cazurilor, implementarea implică multă "customizare").

În cele din urmă, implementarea unei soluţii CRM este un fel de puzzle, în care alegerea pieselor componente, adaptarea lor la cerinţele specifice şi integrarea lor cu cele existente reprezintă partea tehnologică.

CRM tactic

Centrul de apel (call center) este componenta centrală în interacţiunea dintre clienţi şi organizaţie. Termenul evocă în principal telefonia, dar semnificaţia actuală cuprinde toate canalele prin care clientul intră în contact cu organizaţia, motiv pentru care unii preferă termeni care să evite confuzia: centru de comunicare sau centru de contact. Oricum s-ar numi, ideea este că indiferent dacă este vorba de un apel telefonic, de un mesaj e-mail, de o interacţiune prin situl Web, de o scrisoare clasică, de un fax etc., aici se face identificarea clientului, redirecţionarea (dacă este cazul) spre persoana sau serviciul potrivit şi se memorează o "urmă" a interacţiunii.

Identificarea este primul pas şi se bazează informaţiile de contact ale clienţilor. Tehnologiile implicate sunt diverse. Se distinge în primul rând CTI (Computer Telephony Integration), care permite de pildă identificarea clientului pe baza numărului apelant. Diverse metode automate se pot aplica şi pentru celelalte canale. Oricum (chiar şi prin identificare interactivă), important este ca agentul uman să dispună cât mai rapid de profilul clientului şi ca interacţiunea să lase o urmă în sistem (la modul minimal: marca de timp, canalul de intrare, agentul şi, dacă e cazul, rezumatul interacţiunii).

Redirecţionarea poate beneficia la rândul ei de tehnologii specifice. În cazul centrelor de apel de tip help desk, după identificare, agentul uman poate fi asistat de calculator în stabilirea problemei, prin parcurgerea unui arbore de situaţii tipice. Dacă se ajunge la nodurile terminale e OK, agentul poate oferi informaţia solicitată, altfel programul identifică automat un rol care corespunde situaţiei (de pildă tehnicianul cu specializarea necesară sau agentul de vânzări potrivit). Rutarea apelului spre un agent uman care corespunde rolului se face sincron cu profilul clientului şi cu problematica identificată până la momentul apelului. Încheierea interacţiunii este urmată de completarea (parţial automată) a "urmei".

Canalele asincrone pot beneficia şi ele de automatizări, începând cu identificarea (de pildă pe baza adresei de e-mail), răspunsuri automate (unele bazate pe metode sofisticate de "înţelegere" automată) şi, desigur, mecanismul de workflow prin care se asigură circulaţia mesajului până la rezolvare, într-un interval de timp stabilit.

Situl Web al organizaţiei joacă un rol tot mai important în interacţiunea cu clienţii, fiind considerat adesea parte integrantă a centrului de apel. O practică uzuală este identificarea la log-in şi personalizarea interfeţei în funcţie de profilul clientului. De asemenea, situl Web este un instrument util pentru a culege informaţii utile despre client (chiar şi prin memorarea paginilor vizitate). Adesea situl Web serveşte şi ca centru de suport sau servicii client cu "autoservire", oferă sesiuni chat (tratate de regulă într-o manieră similară cu apelurile telefonice), funcţii de tip call back.

Uneori, centrul de apel este folosit şi ca mijloc de comunicare dinspre organizaţie spre client. De pildă anumite oferte speciale pot fi ataşate clienţilor selectaţi spre a le fi furnizate dacă clientul accesează centrul de apel într-un interval de timp (tendinţa este de reduce "agresivitatea" implicită a mesajului).

Gestiunea forţei de vânzări (Sales Force Automation - SFA) este desemnează o clasă de aplicaţii care, istoric vorbind, precede conceptul de CRM, fiind apoi integrate în această categorie. Iniţial erau aplicaţii autonome utilizate de agenţii de vânzări şi, totodată, de managementul departamentului de vânzări pentru coordonarea activităţii agenţilor. Integrarea în CRM a însemnat un salt calitativ, deoarece vânzătorii dispun în acest context de informaţii mai detaliate despre clienţi, agregate din surse diverse (de pildă din interacţiunile cu departamentul de servicii pentru clienţi, din analizele realizate de departamentul de marketing etc.). La rândul lor, aplicaţiile SFA furnizează acum date utile în profilul clientului, date care sunt valorificate de marketing, pentru service şi asistenţă tehnică etc.

O aplicaţie SFA se bazează pe un planificator de activităţi (activity scheduler) care funcţionează atât în regim individual, pentru fiecare agent, cât şi la nivel de grup. Pe lângă posibilitatea de a-şi planifica interacţiunile cu clienţii, agenţii pot să-şi coordoneze acţiunile atât în cadrul departamentului, cât şi în conexiune cu departamentele de marketing sau de service şi asistenţă tehnică. Planificatorul dispune de obicei de posibilităţi de înlănţuire a activităţilor (de exemplu dacă un agent trimite unui client informaţii despre un produs sau un serviciu, planificatorul leagă această acţiune de un apel telefonic care trebuie dat peste o săptămână), poate să semnaleze neconcordanţe între agenţi pe baza unor reguli (de pildă, la planificarea unui întâlniri cu un client, semnalează faptul că un alt agent a contactat sau va contacta acelaşi client), permite distribuirea sarcinilor (însoţite de notificări prin e-mail).

Aplicaţiile de SFA trebuie să ofere şi informaţii la zi despre produsele şi serviciile oferite spre vânzare, împreună cu schemele de calcul al preţurilor şi discount-urilor, despre acţiunile promoţionale şi chiar despre stocuri şi lanţul de aprovizionare (de altfel aceste aplicaţii sunt adesea conexe).

În fine, adesea aplicaţiile SFA dispun de elemente de mobilitate, astfel încât să poată fi folosite pe teren, cu ajutorul diverselor calculatoare portabile. Aceasta implică posibilităţi de conectare de la distanţă, autonomie, sincronizare cu datele centrale şi aşa mai departe.

În funcţie de profilul organizaţiei, în zona "tactică" se mai pot întâlni aplicaţii specifice, ca de exemplu cele pentru service şi suport tehnic, aplicaţii pentru expediţie şi distribuţie, aplicaţii de aprovizionare (supply chain management). Important este că toate aceste aplicaţii utilizează în comun datele despre clienţi şi sunt cuprinse în acelaşi sistem de workflow management.

CRM strategic

Administrarea activităţii de marketing (marketing automation) cuprinde de fapt o întreagă gamă de aplicaţii. Dar, înainte de aplicaţii, automatizarea marketingului este un proces care constă din proiectarea şi executarea campaniilor de marketing, urmată de măsurarea rezultatelor campaniilor, folosind aplicaţii care susţin selectarea şi segmentarea bazei de clienţi, urmăresc contactele cu clienţii şi eventual evaluează rezultatele contactelor pentru a determina grupuri ţintă mai adecvate pentru viitoarele campanii.

Dacă excludem de aici părţile de administrare a proiectelor (care nu impun softuri specifice CRM), de planificare a activităţilor (similare sau chiar comune cu cele de la vânzări), sistemul de workflow management la nivelul companiei (care este o componentă integratoare), precum şi urmărirea contactelor (proces prezentat pentru centrele de apel), rămânem cu o singură categorie specifică acestui nivel: aplicaţiile de administrare a campaniilor de marketing (campaign management - CM).

Produsele din clasa CM cuprind în mod normal funcţionalităţi de planificare specifice, care de regulă se bazează pe un set de tipare sau şabloane (templates) care sunt apoi rafinate în funcţie de necesităţi, astfel încât o mare parte din determinarea etapelor şi stabilirea bugetelor corespunzătoare sunt predefinite în concordanţă modelele care s-au dovedit cele mai potrivite organizaţiei. Desigur, planificarea campaniilor de bazează pe analiza bazei de clienţi, dar o caracteristică valoroasă este posibilitatea de a adapta planificarea şi execuţia în funcţie de rezultate parţiale (de pildă stabilirea unor priorităţi noi pentru canalele care se dovedesc cele mai eficiente). Posibilitatea de personalizare a masajului precum şi a ofertelor promoţionale în funcţie de segmentare sau chiar de istoria relaţiei la nivel de client este o cerinţă din ce în ce mai importantă, iar un rol important în această personalizare îl joacă însuşi clientul, căruia i se oferă adesea posibilitatea de a alege canalul preferat, de a permite sau nu oferte pe diverse grupe de produse sau de a opta pentru o "temporizare" specifică (de pildă nu mai des de odată pe săptămână). Posibilităţile de personalizare permit, de pildă, difuzarea de newsletters asamblate dinamic pe baza profilului clientului sau configurarea dinamică a sitului Web în funcţie de vizitator.

Viziunea completă asupra datelor clienţilor permite evitarea difuzării de mesaje redundante (cum ar fi abordarea repetată pe diferite canale) sau contradictorii (de pildă o anumită ofertă venind de la agentul de vânzări şi o alta de la marketing). De asemenea, integrarea (atât la nivelul informaţiilor pentru clienţi, cât şi prin workflow) permite coordonarea campaniei de marketing cu activitatea de vânzări (de pildă oportunităţile sau ofertele speciale pentru anumite segmente sunt imediat disponibile agenţilor de vânzări) sau cu serviciile pentru clienţi. De asemenea, reacţiile clienţilor (activi sau potenţiali) pot fi centralizate şi analizate indiferent de canalul pe care vin (prin mesaje e-mail, prin agenţii de vânzări în teren etc).

Funcţionalităţile legate de analiza rezultatelor se bazează pe posibilităţile de a realiza interogări pe seturi limitate de date, de a manevra liste, de a aplica metode statistice şi diverse metrici specifice, precum şi de a adapta în mod dinamic metodele de segmentare şi stabilire a grupurilor ţintă. Pe baza acestor rezultate se adaptează dinamic campaniile în desfăşurare sau se concep viitoarele campanii.

Dincolo de facilităţile analitice la nivelul activităţii de marketing, de regulă mai există un nivel, destinat managementului organizaţiei. Este nivelul strategic cel mai înalt, care trebuie să beneficieze de o viziune integratoare, care să cuprindă - alături de informaţiile actuale şi istorice legate de clienţi - şi informaţiile provenind din celelalte departamente, cum ar fi cele financiar-contabile sau cele de producţie, dezvoltare etc. De asemenea, posibilităţile de analiză strategică sporesc odată cu integrarea unor date externe (cum ar fi cele demografice sau cele provenind din studii de piaţă). Tendinţa ultimului deceniu este ca aceste date să fie integrate în "depozite de date" (data warehouse), adică baze de date special concepute pentru analiză multidimensională, alimentate cu date din sistemele operaţionale sau din surse externe şi pre-procesate prin metode specifice (de pildă agregare şi sumarizare).

Rolul depozitelor de date este de a permite realizarea unor analize prin instrumente OLAP (On Line Analytical Processing). Aceste instrumente permit analize bazate pe diverse dimensiuni şi metrici, concretizate în aşa-numitele "cuburi de date" (datacubes), care pot fi privite în diverse perspective. De pildă, o perspectivă posibilă se poate baza pe dimensiunile produs, canal de distribuţie, client şi timp, ceea ce permite studierea evoluţiei vânzărilor în funcţie de clasa de produse, canalul de distribuţie şi o anumită segmentare a bazei de clienţi. Analiza se poate focaliza prin creşterea nivelului de detaliere (procedeu denumit drill-down). De pildă de la o viziune pe trimestre se poate trece la una pe luni sau săptămâni, de la clase de produse se poate trece la produse individuale. De asemenea, se pot aplica procedee statistice (de pildă se pot face comparaţii între mediile vânzărilor pentru un anumit segment de clienţi în diverse zone geografice). De asemenea, se poate spori nivelul de generalitate al analizare, se pot schimba metricile (de pildă volumul vânzărilor exprimat cantitativ sau valoric) sau structurarea (de pildă, se poate merge pe o segmentare a bazei de clienţi după valoare lor pe termen lung sau după grupe de vârstă, sex, nivel de pregătire etc).

Acest nivel strategic superior nu este specific CRM şi nu se bazează pe tehnologii specifice, dar nu poate fi omis dintr-o prezentare generală deoarece, până la urmă, aici de închide cercul. Aici se studiază tendinţele, aici se identifică oportunităţile de afaceri, aici se stabilesc politicile. De pildă, managementul poate decide adaptarea gamei de produse pentru a corespunde mai bine cerinţelor clienţilor, poate decide direcţiile în care trebuie să insiste marketingul, poate decide o politică de recrutare şi instruire a personalului astfel încât să corespundă exigenţelor unei politici manageriale orientată spre client. Nu în ultimul rând, decide liniile directoare ale adoptării tehnologiilor care să susţină această politică.

Ce, cât, cine

Eforturile necesare introducerii unor soluţii CRM nu sunt neglijabile. Pe piaţa occidentală, bugete de ordinul a 500.000 de dolari sunt considerate la limita de jos iar eşecuri răsunătoare s-au înregistrat chiar după investiţii de ordinul zecilor de milioane de dolari.

Vestea bună este însă faptul că diversitatea tehnologiilor implicate permit abordarea graduală, pornind de la anumite componente vitale (de pildă centrul de apel, sau administrarea campaniilor de marketing), urmând ca efectul implicit integrator să "cheme" în timp produse corespondente pentru celelalte funcţiuni.

Există, desigur, şi varianta unei abordări integrate, iar marii furnizori de soluţii CRM oferă soluţii integrate, care din punct de vedere software se constituie în suite CRM, dar care cuprind de regulă şi servicii asociate (consultanţă, instruire, asistenţă etc.). Este cazul unor companii ca Peoplesoft, Siebel şi Vantive, sau a unor furnizori de soluţii ERP, cum sunt Oracle şi SAP.

Analiştii atrag însă atenţia că, de fapt, nu există soluţii general aplicabile şi nici suite soft care să acopere în totalitate nevoile specifice ale diverselor organizaţii. Aceasta implică fie recurgerea la adaptarea ("customizarea") soluţiilor integrate furnizate de marii producători, fie recurgerea la soluţii mixte, contând din produse specializate de la diverşi producători. De pildă se poate combina o soluţie de marketing de la E.piphany cu un call center de la Vanguard bazat pe soluţii CTI de la Saratoga cu o componentă pentru vânzări de la Applix. În acest ultim caz trebuie ţinut seama de faptul că integrarea poate fi dificilă, costisitoare şi s-ar putea să atragă după sine şi achiziţii suplimentare (de pildă un sistem de workflow management) sau customizări.

O altă variantă o reprezintă soluţiile integrate de la furnizori specializaţi pe anumite segmente de piaţă. Există soluţii construite pentru companii de retail, pentru bănci, asigurări, linii aeriene şi transporturi în general etc. În unele cazuri, varianta cea mai avantajoasă o poate reprezenta externalizarea serviciilor informatice aferente proiectului CRM (outsourceing), iar în ultima vreme se constată o creştere în popularitate a soluţiilor ASP (Application Service Provider), bazate pe folosirea aplicaţiilor prin Web, în regim asemănător cu închirierea.

În fine, nu trebuie uitată consultanţa, atât în domeniul managerial cât şi în domeniul tehnologic. Complexitatea implementării unor soluţii CRM depăşeşte în cele mai multe cazuri competenţele interne ale unei organizaţii, ceea ce explică de ce chiar mari firme din IT recurg la consultanţă în domeniul CRM.

În privinţa repartiţiei costurilor, este foarte relevant un studiu realizat de Gartner, care relevă că într-o implementare CRM tipică doar 28% din cheltuieli se fac pentru a cumpăra software, iar cca. 38% merg spre servicii cum ar fi adaptarea programelor, integrarea aplicaţiilor şi instruirea personalului. Restul cheltuielilor merg spre achiziţii de hardware (23%) şi spre zona telecomunizaţiilor (11%).

În fine, se cuvine remarcat faptul că producătorii români de software au început să ofere şi pe piaţa internă soluţii CRM, unele dintre ele activând mai demult în acest domeniu pe pieţele externe. De pildă, Softwin oferă soluţii pentru vânzări, marketing şi help-desk, împreună cu servicii de consultanţă. BIT Software din Braşov a realizat CC Assistant, o aplicaţie pentru administrarea serviciilor IT, care cuprinde mai multe funcţionalităţi de tip CRM (call center şi help-desk). Transart (Cluj), prin produsul său Hermes, oferă o soluţie sales force automation pentru distribuţia prin agenţi de vânzări în teren.